Прибыль ×3 за 6 месяцев для сети стоматологических клиник «Санте»
Хорошие врачи, постоянные пациенты — а прибыль годами стояла на месте. Мы нашли потери в экономике и работе с пациентами, повысили конверсию и выстроили новую коммерческую систему.
Рост прибыли достигнут примерно к шестому месяцу. Сравнение среднемесячных показателей до и после изменений. Рост конверсий относительный. Конверсия врачей измерена до появления куратора.
С какой задачей
к нам обратились
Собственники «Санте» хотели увеличить прибыль клиники. Бизнес работал стабильно, но финансовые показатели годами оставались примерно на одном уровне.
Финансовый учёт существовал, однако не давал полной картины прибыльности услуг и эффективности расходов. Даже крупные инвестиционные решения могли приниматься на основании отдельных мнений, без расчёта экономического эффекта.
Продажи также не были выделены в отдельную функцию. Администраторы и врачи общались с пациентами каждый по-своему. Врачи самостоятельно обсуждали стоимость лечения и скидки, а пациенты, уходившие «подумать», зачастую оставались без последующего контакта.
- Рост прибыли остановился
- Не было прозрачной экономики отдельных услуг
- Маркетинговые расходы не сопоставлялись с результатами
- Скидки и продажи зависели от решений врачей
- Пациенты терялись после консультаций
- Отсутствовала маршрутизация между специалистами
Какие задачи стояли перед нами
Сделать экономику клиники прозрачной
Разобраться в себестоимости и прибыльности услуг, структуре расходов. Создать финансовую модель, на основании которой собственники смогут принимать решения.
Найти резервы увеличения прибыли
Пересмотреть расходы, цены, рекламные каналы и закупки. Направить ресурсы туда, где они дают экономический результат, сохраняя качество лечения.
Повысить эффективность работы с пациентами
Увеличить конверсию первичных обращений и консультаций. Выстроить маршрутизацию пациентов между специалистами и систему повторных контактов.
Создать управляемую коммерческую функцию
Разделить медицинские и коммерческие обязанности. Внедрить роли, стандарты, KPI и инструменты контроля, чтобы результат не зависел только от навыков врачей в продажах.
Как мы работали
Начали с финансового аудита. Проанализировали структуру доходов и расходов, себестоимость услуг, существующий финансовый учёт и порядок принятия инвестиционных решений.
Выяснилось, что собственники собирали финансовые данные, но не могли уверенно оценивать экономическую эффективность отдельных решений. Не хватало планирования, анализа прибыльности услуг и системного контроля расходов.
Разработали финансовую модель и внедрили управленческий финансовый учёт в Platrum: P&L, движение денежных средств, согласование расходов и регулярный контроль показателей.
У собственников появилась основа для решений, опирающихся на реальные показатели, а не предположения.
Рассчитали экономику услуг и провели ABC/XYZ-анализ по прибыльности и востребованности. Обнаружили направления с недостаточной, а в отдельных случаях — отрицательной доходностью.
На основании расчётов пересмотрели ценообразование, мотивацию врачей и правила предоставления скидок. Определили, какие скидки допустимы, а какие делают услугу экономически невыгодной.
Отдельно проработали закупки, условия сотрудничества с поставщиками и операционные расходы. Нашли возможности экономии без ухудшения качества лечения и пациентского сервиса.
Проанализировали рекламные источники и фактические результаты привлечения пациентов. Выяснилось, что часть интернет-рекламы не оправдывала затрат, тогда как наружная реклама работала результативнее.
Отказались от неэффективных каналов и перераспределили бюджет. Разработали предложения и комплексы услуг с учётом их экономики и конкурентных условий.
Одновременно изменили путь пациента внутри клиники. Например, после гигиены пациент мог получить обоснованную рекомендацию обратиться к другому профильному специалисту. Раньше взаимодействие нередко ограничивалось одной процедурой.
Так клиника начала лучше использовать уже существующий поток пациентов.
Проанализировали звонки и выявили типичную ошибку: пациент спрашивал цену, администратор называл её, и разговор нередко завершался без записи.
Разработали новые сценарии общения: выяснение потребности, объяснение ценности консультации, предложение записи и согласование следующего контакта.
После обучения провели двухнедельный контроль звонков, повторно разобрали ошибки и закрепили новые навыки.
Конверсия из обращения в состоявшуюся консультацию выросла на 22,6% относительно исходного уровня.
Изначально врачи самостоятельно представляли планы лечения и обсуждали стоимость с пациентами. При этом подготовка медицинских специалистов не предполагала профессионального владения коммерческими переговорами.
Провели обучение эффективной презентации лечения, учитывающее специфику врачебной работы. Разбирали записи реальных консультаций, отрабатывали выявление ожиданий пациента, объяснение медицинских рекомендаций и согласование дальнейших действий.
Конверсия из консультации в начало лечения выросла на 37,5%.
Но разборы показали, что дальнейший рост ограничивает само совмещение медицинской и коммерческой функций.
После обучения врачей стало ясно: дальнейшее улучшение продаж требует не дополнительного давления на медицинскую команду, а изменения распределения обязанностей.
Мы предложили создать отдельную роль — куратора лечения.
Врач проводит диагностику и определяет медицински обоснованный план. После консультации куратор помогает пациенту разобраться в стоимости, условиях оплаты и организационных вопросах, согласовать дальнейшие действия.
Разработали профиль должности, критерии отбора, сценарии переговоров, правила скидок, KPI, мотивацию и систему повторных контактов с пациентами.
Коммерческое управление взяла на себя Варвара — одна из собственников клиники. Она завершила врачебную практику и сосредоточилась на управлении бизнесом.
Что было внедрено
Финансовая модель, P&L и управленческий учёт в Platrum
Анализ прибыльности услуг и управление расходами
Аналитика рекламных каналов и маркетингового бюджета
Маршрутизация пациентов и повторные контакты
Стандарты консультаций, база знаний и обучение
Куратор лечения, коммерческие KPI и система мотивации
Результаты проекта
Чистая прибыль выросла в 3 раза
Примерно к шестому месяцу работы среднемесячная чистая прибыль клиники увеличилась втрое. Результат связан с совокупностью изменений в экономике, расходах, маркетинге и работе с пациентами.
На 22% больше обращений стали превращаться в консультации
После изменения стандартов и обучения администраторов относительная конверсия из первичного обращения в состоявшуюся консультацию выросла на 22,6%.
На 37% врачи повысили результативность консультаций
Обучение, разборы записей и работа над ошибками помогли увеличить относительную конверсию из консультации в начало лечения на 37,5% ещё до появления куратора.
Пациентов стали сопровождать системно
Внедрили маршрутизацию между специалистами и последовательность повторных контактов с пациентами, не принявшими решение сразу. Благодаря этому увеличились загрузка клиники и доля оказания первичных услуг.
Медицинскую и коммерческую работу разделили
Создали роль куратора лечения, подготовили инструменты работы, KPI и мотивацию. Врачи получили возможность сосредоточиться на медицинской составляющей.
Клиника перешла к управлению на основе показателей
Снизили ежемесячные расходы и создали основу для планирования дальнейшего развития клиники. Финансовая модель и регулярный контроль показателей позволили собственникам строить прогнозы и принимать решения на основе данных. Варвара возглавила коммерческое направление.
Посмотрите, как может работать ваш отдел продаж
Покажу на реальных примерах, как устроены процессы, CRM и управление командой. Обсудим, что из этого имеет смысл для вашего бизнеса.
Обсудить задачу